Cultuurscan

Voor de 2e kennisdialoog over organisatiecultuur moesten we de cultuurscan van OCAI invullen. In onderstaande afbeelding zie je mijn perceptie (op basis van deze cultuurscan) hoe onze organisatie er nu uit ziet en wat mijn voorkeur is hoe dit over 3 jaar moet zijn :)

Quinn & Cameron hebben met hun Concurrende Waarde Model (OCAI) een indeling gemaakt in 4 bedrijfsculturen die aangeven hoe een bedrijf functioneert. Met deze 4 bedrijfsculturen worden 4 types beschreven met bijbehorende kenmerken en managementstijlen. In bovenvermelde video worden deze toegelicht. Zie ook  

Ik zie Zuyd nu nog als voornamelijk een hierarisch cultuur waarin verhoudingen gekoppeld is aan stabiliteit, beheersbaarheid en duidelijkheid dmv formele regels en beleidsstukken. Terwijl ik in de Zuyd visie naast deze behoefte aan beheersbaarheid (doelmatigheid bevorderen) ook beloften zie die richting family-adhocratie cultuur gaan. In de family-cultuur staat de mens centraal (de persoonlijke aandacht), managen in teams, belang van interpersoonlijke verhoudingen. In de adhocratie staat de externe positionering centraal (de samenwerking met werkveld) en is gericht op innovatie. Quinn en Cameron zeggen ook om succesvol te zijn moet in je aandacht hebben voor alle vier van deze cultuuraspecten. 

Zie ook video over de Zuyd visie en strategie

De missie is: ‘Professionals ontwikkelen zich met Zuyd’. De visie is dat Zuyd Hogeschool studenten beschouwt als aankomende professionals. Zuyd is een open kennisinstelling waar professionals in iedere fase van hun ontwikkeling over de grenzen van disciplines en organisaties heen samenwerken aan de overdracht, ontwikkeling en toepassing van hoogwaardige praktijkgerichte kennis.

Cultuur is volgens Hofstede & Hofstede 

de collectieve programmering van de geest die de ene groep mensen van een andere onderscheidt

Cultuur zit in hoofden van mensen. Organisatiecultuur gaat over opvattingen en gedragingen van mensen die bij dezelfde organisatie werken. In het blog Wat is cultuur en hoe ontstaat het? wordt onderstaand ui-model voor organisatiecultuur beschreven. Een organisatiecultuur bestaat uit verschillende lagen, het ui-model van Hofstede (1991) verbeeldt dit. Hoe dieper je in de ui komt, hoe moeilijker het is deze laag te veranderen. Symbolen vormen de meest oppervlakkige laag en waarden zijn de diepste laag van een organisatiecultuur. Helden en rituelen zitten daar tussenin.

Zonder succesvolle cultuurverandering (en dat is heel moeilijk) vindt er geen strategische vernieuwing plaats, zegt Boonstra. Wil je dit bewerkstelligen dan is een voortdurende open dialoog nodig.

De gemiste Kennisdialoog Structuur

Vanwege autopech was ik helaas niet aanwezig bij de Kennisdialoog Structuur van Myriam, Jeanny en Sharon. Nu had ik nav de voorbereidingsopdracht twee blogberichten geplaatst: van een belerende naar een lerenende organisatie (nav Wierdsma  Swieringa) en The learning company (nav Pedler).

Nav de powerpoint vul ik deze blogs aan met informatie die ik wellicht voor mijn leerinterventie kan gebruiken.

Mintzberg gebruikt formalisatie van gedrag, taakspecialisatie en taakverruiming, indoctrinatie in het ontwerpen van structuur. Hij ontwerpt superstructuur (groepering van eenheden, grootte van eenheden), laterale overlegstructuren, ontwerp van besluitvormingssysteem. 

Structuur volgens Wierdsma en Swieringa:

de verdeling en groepering van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden; structuur bepaalt de posities van de leden en de relaties tussen de leden van de organisatie.

De overlap met Mintzber zijn taakspecialisaties, verruiming, maar ook ontwerp besluitvormingsproces, decentralisatie. De kenmerkende elementen van configuraties van Mintzberg werden gekoppeld aan de lerende en anders lerende organisatie volgens Wierdsma en Swieringa.

Volgens Mintzberg vereist innovatie ondernemerschap en dat floreert niet bij gestandaardiseerde externe controle. Gehanteerde coördinatiemechanisme heeft grote invloed op grootte van eenheid.

Pedler sluit aan bij Argyris in die zin, dat Argyris stelt dat eerst individueel geleerd wordt en dan pas als organisatie. Wierdsma en Swieringa noemen dit enkelslag dubbelslag en drieslag leren De verbinding tussen individuele en organisatieontwikkeling is single-, double-loop en deurerolearning (Argyris & Schön) had ik ook al gelegd in mijn blog van een belerende naar een lerende organisatie waarin ik ook de vraag beantwoord heb: "in wat voor soort organisatie werk ik zelf, wat betekent dat voor innovatie en wat betekent dat voor mijn rol als innovator?" 

Ik denk dat ik nog in een belerende organisatie zit die wel zegt te transformeren maar dat nog niet doet. Voor mijn rol als innovator betekent dit dat ik probeer de meerwaarde van samenwerking door digitale communicatie te benadrukken en het belang van kennisdelen met dat enorme sociaal kapitaal wat wij bezitten te laten zien door de Nieuwsflits I for You. Als je hebt over leren dan gaat individueel leren voor organisatieleren. In de belerende organisatie zit dat op verbeter niveau (enkelslagleren) terwijl er behoefte is aan dubbelslag (vernieuwen) en drieslag (ontwikkelen) leren.Argyris geeft aan dat formalisatie van gedrag en gezagsstructuren belangrijk zijn in een lerende organisatie mbt leren/innoveren. Binnen mijn organisatie wil men wel innoveren maar ze passen daarbij niet de gedrag- en gezagsstructuren aan, 

Meeste onderwijsorganisaties zijn professionele bureaucratiëen. De coördinatie hierbij is standaardisatie van vaardigheden en kennis. Dit leidt niet tot innovatie. Relatie met andere theorieën:

• Argyris: aanvankelijk individueel leren later van de organisatie
• Wierdsma: collectief leren
• Senge: bouwen van lerende organisatie door systeemdenken
• Verbiest: professionele leergemeenschappen

Om toch te komen tot innovatie zijn lerende netwerken van belang. De lerende professionals (de educatieve change agents) willen graag maar doordat gedrag- en gezagsstructuren niet worden aangepast, komt dit nog niet echt tot bloei.

Literatuur

A team is ...

A team is not a group of people that work together. A team is a group of people that trust each other.
— Simon Sinek (@simonsinek) November 17, 2014

The Learning Company

In het boek Canon van het leren staan ook concepten van een lerende organisatie beschreven, zoals door Rob Poell over Mike Pedler. De term 'lerende organisatie' kwam volgens Pedler het eerste voor in een publicatie van de Britse Foundation for Management Education uit 1987. De term komt volgens Poell niet meer zo vaak voor als in de jaren 90. Het werd vervangen door 'zelfsturende teams', opgevolgd door 'kennismanagement' en inmiddels wordt meer gesproken over talentmanagement. Pedler heeft het over 'learning company' ipv 'organization' omdat dit meer voor gezamenlijkheid staat dan de levensloze term 'organisatie'.

learning company is een organisatie die het leren van al haar leden faciliteert en zichzelf en haar omgeving bewust transformeert.

In een literatuurstudie van Poell, Tijmensen en Van der Krogt (1997) benoemen zij een elftal kenmerken die in de vele definities steeds terugkomen.

1. voortdurend leren op individueel, groeps- en systeemniveau
2. enkel-, dubbel- en drieslagleren (zie Wierdsma en Swieringa)
3. het creëren en verspreiden van informatie en kennis
4. vragen stellen en dialoog voeren in een groep, leerervaringen delen
5. het leervermogen van organisatieleden vergroten (leren leren)
6. werk en leren integreren (informeel leren op de werkplek)
7. gedeelde visie of actietheorie ontwikkelen
8. 'empowerment' van individueel lerenden: eigen verantwoordelijkheid benadrukken
9. coaching door de managers (in zelfsturende teams)
10. transformatie en innovatie
11. leren gekoppeld aan organisatiedoelen, maar ook aan persoonlijke ontwikkeling

Volgens Pedler zijn de 11 elementen van een lerende organisatie:

1. Lerende benadering van strategie. Pedler verwijst hiermee naar Mintzberg. Strategie is niet alleen plannen en implementeren, maar ook een leerproces op zich: experimenteren en voortdurend evalueren
2. Participatieve beleidsvorming. Alle stakeholders betrekken bij beleids- en strategievorming, dit zegt Wierdsma ook.
3. Informatiesystemen. Openheid, delen van (accurate, betrouwbare) informatie is cruciaal.
4. Managementsystemen. Alle systemen in een organisatie moeten verantwoordelijkheid en ondernemerschap stimuleren.
5. Interne klantrelaties. Afdelingen moeten elkaar als klant zien. Kwaliteit en dienstverlening staat centraal. Samenwerking is belangrijker dan interne competitie.
6. Flexibele beloning. Niet alleen in salaris maar ook in waardering en complimenten.
7. Flexibele matrixstructuren. Taken en rollen relatief los geformuleerd, zodat teams hierin zelf veel kunnen bepalen.
8. Grenswerkers met voelsprieten. Iedereeen dient bewust bezig te zijn met verzamelen van informatie die van belang kan zijn voor de strategie en verbetering van de dienstverlening.
9. Leren van andere organisaties. Stap over je eigen schaduw en zie het gedeelde belang.
10. Leerklimaat. Normaal om te experimenteren, reflecteren en te verbeteren. Fouten maken mag.
11. Ontwikkelingsmogelijkheden voor iedereen. Toegang tot voorzieningen en faciliteren voor zelfontplooiing. Aandacht voor ondersteuning, begeleiding en feedback waarmee eigen ontwikkeling gestimuleerd wordt.

De 10 manieren om toe te werken naar een lerende organisatie

1. Werk samen met het topmanagement. Nodig voor goedkeuring, maar ook als voorbeeldfunctie.
2. Baseer je eigen diagnose. Breng de beginsituatie van je organisatie in kaart.
3. Begin met een 'markante gebeurtenis'. Hierdoor ontstaat betrokkenheid. Wel aandacht voor gedegen follow-up noodzakelijk,
4. Organiseer een campagne ter bewustmaking. Iedereen in de organisatie moet op de hoogte zijn van de verandering/innovatie. Ook hier is follow-up cruciaal.
5. Kader het in vanuit HR. In relatie tot de beoordelingscyclus.
6. Betrek werknemersvertegenwoordigers. Vraag om actieve inbreng.
7. Stel verscheidene taskforces in. Voor betrokkenheid.
8. Hang het op aan de strategische planningscyclus. Planning is hierbij primair een vorm van leren.
9. Stel duidelijke prioriteiten. Kies enkele kernprioriteiten uit de 11 elementen van de learning company, dat geeft focus.
10. Begin waar de energie zit. Waar zitten de vooroplopers (early adaptors) en geef hen ruimte.

Poell noemt net als Wierdsma dat het niet moet gaan om 'alle neuzen dezelfde kant op'. Macht en politiek nemen in de arena van werk en leren een cruciale plek in, daarvan is in het gedachtengoed van de lerende organisatie weinig terug te vinden, aldus Poell. 

Van een belerende naar een lerende organisatie

Voor de Kennisdialoog Structuur kregen we een mindmap en 3 filmpjes ter voorbereiding

In de mindmap waren kenmerken van divere organisatietypen benoemd. Deze komen uit Wierdsma, A., & Swieringa, J. (2011). Lerend organiseren en veranderen. Groningen: Noordhoff Uitgevers.

In het boek van Wierdsma staat de vraag centraal: hoe leren organisatie en wat maakt een organisatie lerend? Wij kregen de opdracht of we deze typeringen herkennen voor onze eigen organisatie.

Aanlerende organisatie

• ‘Deze organisaties leren door ‘aan te leren’
• ‘Het meeste organisatiegedrag wordt onbewust geleerd’
• ‘Aanlerende organisaties leren veel en in de groeifasen vaak ook zeer snel’
• ‘dit type organisatie leert zoals jonge mensen dat doen'
• ’Men leert in deze organisatie ‘enerzijds door imitatie anderzijds door straffen’

Belerende organisatie

• ‘Individuen leren veel, maar collectief loopt het leren uiterst moeizaam’
• ‘verregaande taakdifferentiatie reduceert mogelijkheid voor leren via interactie tot vrijwel nul'
• ‘In de hoofden van medewerkers zit vaak zeer veel kennis, in de betekenis van informatie’
• ‘wat ontbreekt is de klant als motor voor vernieuwing'
• ‘Alle aandacht is gericht op het voorkomen van problemen en dus van leren’

Aflerende organisatie

• ‘het leerproces is primair een afleerproces’. ‘Het afleren van oud gedrag is moeilijk’
• 'in het leerproces gaat het erom samen te leren zich te gedragen overeenkomstig nieuwe regels, inzichten of zelf principes’
• ‘Dit leerproces is een collectief leerproces’
• ‘Het is een afgedwongen leerproces’
• ‘het is een leerproces zonder leermeesters. Iedereen is even bekwaam, of liever gezegd onbekwaam’.
• ‘nieuwe, jonge medewerkers krijgen, onbesmet als zij zijn, vaak het snelst het nieuwe gedrag onder de knie'

Doorlerende organisatie

• ‘Het leren in doorlerende organisaties is hoofdzakelijk individueel leren’
• ‘komt het al tot gezamenlijk leren, dan staat dat nog steeds ten dienst van de eigen ontwikkeling’
• ‘ze leren niet van degenen voor wie ze werken; de klanten. Ze zien hen niet als een gelijkwaardige partij’
• ‘Omdat de kennis zeer persoonsgebonden is kunnen ze ook heel snel vervallen in ontlerende organisaties’.
• 'leren is voor medewerkers in doorlerende organisaties bijna een doel op zichzelf’

Lerende organisatie

• ‘Lerende organisaties hebben een groot leervermogen
• ‘Ze zijn bekwaam en weten dat te blijven’
• ‘Ze zijn in staat tot metaleren; leren te leren’
• ‘een lerende organisatie verandert probleemgestuurd’
• ‘Leren vindt werkenderwijs plaats’

Ik denk dat mijn organisatie in een transitie zit van belerende naar lerende organisatie. Of in ieder geval er naar streeft.

In de lerende organisatie gaat het om duurzaam veranderen waarbij communicatie en samenwerking (in teams) centraal staat. Hierbij gaat het om het herkennen van sociaal kapitaal (waar zijn je medewerkers goed in? talenten) en over gespreid leiderschap. 

De aandacht voor de lerende organisatie past in deze tijdgeest. De machtverschuiving die plaatsvindt onder invloed van de groeiende sociale media. Transaparantie, wederkerigheid, publieke verantwoording, toegankelijkheid en verbondenheid staan centraal in dit netwerktijdperk. De samenleving kantelt, zegt Jan Rotmans van een centraal geleide, top-down gestuurde naar een decentrale, bottum-up samenleving. Er onstaat een nieuwe orde die horizontaal verbonden zijn: coöperaties, sociale en fysieke netwerken e.d. (27 november lancering nieuw boek en nieuwe website nederlandkantelt.nl). Dat vraagt volgens Menno Lanting (Iedereen CEO) om managers die midden in de organisatie staan ipv er boven. Dat betekent ook loslaten van controle door de managers (het verminderen van toezichthouders!), geen regels en proceduces maar vertrouwen geven aan professionals. Zoals Mathieu Weggeman zegt: Leidinggeven aan professionals? Niet doen!. Door mensen autonomie te geven, nemen ze verantwoordelijkheid en komt dat gespreid leiderschap (Joseph Kessels) vanzelf. Ik heb ooit eens ergens gelezen/gehoord (bron onbekend, misschien gewoon een levenswijsheid ;)) dat als je mensen als kleuters behandeld, ze zich ook als kleuters blijven gedragen. Dat heb ik als opvoeder al geleerd en dat is ook wat Wierdsma bedoeld. Mensen ontwikkelen zich in relaties. Voor leiders betekent dit ook vanuit de ontmoeting de dialoog aangaan, om kunnen gaan met verschillen.

Als het gaat om leren in organisaties bestaan er volgens Wierdsma en Swieringa 3 vormen van leren: enkelslag, dubbelslag en drieslag leren. De ene vorm van leren is niet 'hoger' dan de andere vorm.

via http://pro-acto.nl/?page_id=515

Bij enkelslag leren staat het kernbegrip ‘verbeteren’ centraal. Het gaat erom dat men leert om de bestaande regels beter te hanteren. Acties zijn altijd gericht op kwaliteit, de serviceverlening en de klantvriendelijkheid te verbeteren, competentiemanagement in te voeren of resultaatscriteria op te stellen. Het gaat bij dit type leren om ‘hoe’ vragen’. Hoe kunnen we ervoor zorgen dat we onze werkwijze kunnen verbeteren? Bij nieuw gedrag op het niveau van enkelslag leren gaat het om verbeteringen die ontstaan door het aanpassen van regel, voorschiften en onderlinge afspraken.

Bij dubbelslag leren ofwel tweeslag staat het kernbegrip 'verandering' centraal. Het gaat hierbij niet alleen om het beter toepassen en uitvoeren van de bestaande regels maar ook om de achterliggende gedachten van die regels. Bij dit type leren gaat het over ‘waarom’ vragen. Waarom doen we wat we doen en lukt het niet beter als we het anders doen? Bij dubbelslag leren zien we verandering in gedrag op doordat men uitgaat van nieuwe inzichten.

Bij drieslag leren staat het kernbegrip ‘ontwikkelen’ centraal. Het gaat hierbij om vragen die liggen op het terein van visie missie en de identiteit van het bedrijf. Bij dit type leren gaat het om ‘waartoe’ vragen. Waartoe willen we dat onze dienstverlening leidt? Wat vinden we belangrijk? Wat zijn onze principes die hierbij gelden? Bij drieslag leren zien we verandering in gedrag dat is ontstaan door verandering in principes of verandering in visie.

Colloquium Marco Snoek

Zie mijn 2beJAMmedblog over het colloquium van Marco Snoek over leiderschap van leraren

http://2bejammed.org/2014/11/09/waiting-for-superman-over-leiders-professionals-en-grenzen-fhkeinspiratie-mli/

Ontwerpkennis van leerkrachten voor ICT-rijk leren

Tijdens de conferentie Leren en doceren met technologie heb ik een workshop van Susan McKenney over 'Ontwerpkennis van leerkrachten voor ICT-rijk leren' gevolgd. Info en bronnen via uitgereikt materiaal tijdens de sessie en via de OU-portal.

Door tal van redenen werken docenten vaak om ICT-rijke leermiddelen en activiteiten te ontwerpen, herontwerpen of bijstellen - maar ondersteuning en toerusting hiervoor krijgen ze zelden. De perspectieven vanuit verschillende disciplines: klassiek ontwerpprofessies (architecten, kunstenaars, ingenieurs); onderwijskundige ontwerpers; en het ontwerpen van ICT-rijk leren door leerkrachten zijn bij elkaar gebracht in onderstaand praktisch raamwerk van Susan McKenney. Dit raamwerk kan gebruikt worden door zowel onderzoekers (om ontwerpkennis van leerkrachten te bestuderen en/of te volgen), als ontwikkelaars en ondersteuners (om te indentificeren welke gebieden aangemoedigd en/of ondersteund zouden moeten worden in professionaliseringsprogramma).

Klik hier voor PDF

via Teachers as Designers of Technology-Enhanced Learning

In het uitgereikt materiaal was het raamwerk nog uitgebreid met KNOW-WHO

Know-who (awareness for consulting relevant expertise)

Who should teachers consult with when they seek guidance on design processes and/or outputs in certain contexts?

Who might enrich and inspire teacher awareness or educational connoisseurship?

Who do teachers consult during different stages of design work and for which main purposes?

Powerful design heuristics
Knowledge of powerful design heuristics can increase the efficiency and effectiveness of design work. The primary emphasis in the strand is on models and frameworks that guide design. Thiese offer:
- descriptions of design thinking approaches
- design process guidance
- criteria for well-designed products
- teacher instructional planning tools

Designer consciousness and experience in the environment
A designer'own consciousness and experience in the environment is necessary for developing intuition, habits of mind and routines that can serve future work. The primary emphasis in this strand is on designers'reflections on and responses to the environment, and their related experiences. Understanding these help designers develop:
- improvisation
- design schemas
- educational connoisseurship
- teacher intuition, awareness and experience

Realistic understanding of design practice
A realistic understanding of design practice helps anticipate and accommodate what is likely to happen when teachers design technology enhanced learning. The primary emphasis in this strand is on what designers actually do, how they do it and what they do it. This concerns:
- designer expertise
- design cognition
- novice-expert difference
- teacher TPACK and its influence on pedagogical design capacity
- teacher practical concerns while designing

Meer informatie via EducationalDesignResearch.org

Zie ook haar boek Conducting Educational Design Research waar zij een prijs voor heeft gewonnen.

Bronnen:

Brown, T., & Wyatt, J. (2010). Design thinking for social innovation. Stanford Social Innovation Review, 8(1), 30-35.

Cross, N. (2001). Chapter 5 - Design Cognition: Results from Protocol and other Empirical Studies of Design Activity. In C. M. Eastman, W. M. McCracken & W. C. Newstetter (Eds.), Design Knowing and Learning: Cognition in Design Education (pp. 79-103). Oxford: Elsevier Science.

Donald, C., Blake, A., Girault, I., Datt, A., Ramsay, E. (2009). Approaches to learning design: past the head and the hands to the HEART of the matter. Distance Education

Eisner, E. W. (1976). Educational connoisseurship and criticism: Their form and functions in educational evaluation. Journal of Aesthetic Education, 135-150.

Harris, J. B., & Hofer, M. J. (2009). Instructional planning activity types as vehicles for curriculum based TPACK development. In Maddux, C. D. (Ed), Research highlights in technology and teacher education 2009(pp. 99–108). Chesapeake, VA: AACE.

Kirschner, P., Carr, C., van Merriënboer, J., & Sloep, P. (2002). How Expert Designers Design. Performance Improvement Quarterly, 15(4), 86-104.

Koehler, M. J., & Mishra, P. (2005). What happens when teachers design educational technology? The development of technological pedagogical content knowledge.Journal of educational computing research,(2), 131-152.

Koehler, M., Mishra, P., & Yahya, K. (2007). Tracing the development of teacher knowledge in a design seminar: Integrating content, pedagogy and technology.Computers & Education, 49(3), 740–762. doi:10.1016/j.compedu.2005.11.012

Schön, D. A. (1987). Educating the reflective practitioner: Toward a new design for teaching and learning in the professions. Jossey-Bass: San Francisco.

Van Merriënboer, J. J., & Kirschner, P. A. (2012). Ten steps to complex learning: A systematic approach to four-component instructional design. Routledge.

In welke levensfase zit de onderwijsorganisatie? De Greiner Curve

Mintzberg zegt in het laatste hoofdstuk van zijn boek Organisatiestructuren dat het ook zo kan zijn dat de structurele configuraties de overgang vormen in de ontwikkeling van de organisatie; veranderingen in structuur hebben ook veranderingen in gedragspratronen nodig.

Het model van Greiner is een ontwikkelingsmodel, gebaseerd op een groot aantal beschreven analyses van bedrijven die een ontwikkeling hebben doorgemaakt.In tegenstelling tot A.D. Chandler, Strategy and Structure (de strategie van de organisatie is bepalend voor de structuur) concludeert Greiner dat de structuur van een organisatie een beslissende invloed heeft op de strategie en de groei.

Greiner onderscheidt een zestal groeifasen (evolutie) die steeds worden afgesloten met een managementcrisis (revolutie),waarin verdere ontwikkeling in de zin van structuurwijziging noodzakelijk wordt op straffe van verval en het verdwijnen van de organisatie.

Zie ook deze video van Lynda.com over de Greiner Curve

Door inzicht te krijgen in de problemen van de fase waarin een onderneming zich bevindt kan de ondernemer/manager hierop inspelen. Er zijn verschillende manieren om dit te bewerkstelligen. Er zijn namelijk verschillende managementstijlen en organisatiestructuren effectief tijdens de verschillende fasen.

Greiner model presentatie from GertJanSchop

Ook de laatste fase zal uiteindelijk uitmonden in een volgende crisis, maar Greiner haakt hier af. Vermoedelijk ontstaat er een overlegcrisis, die weer uitmondt in een periode van groei door ondernemerschap in de organisatie.

Dit is vooral een model voor de productie-organisatie. Benieuwd hoe in de kennisdialoog de link naar de onderwijsorganisatie wordt gelegd.

Model Keuning en Eppink

Keuning en Eppink (2004) hebben het model van Greiner aangevuld met een aantal fasen. Zij gaan ervan uit dat in de fase “groei door participatie”, zoals Greiner deze heeft omschreven, uiteindelijk door allerlei competentiekwesties en gebrek aan samenwerking, de kwaliteit van het onderlinge overleg te wensen overlaat hetgeen leidt tot een crisis.

Groei door verzakelijking
Groei treedt weer op door verzakelijking en deregulering, zodat er weer sprake is van resultaatgerichtheid. Een crisis ontstaat als de efficiency jacht de boventoon gaat voeren met als gevolg verkilling en snijden zonder visie.
Intern ontstaat een sociale identiteitscrisis en extern een legitimiteitscrisis.

Groei door geïntegreerd mens- en omgevingsbeleid
Deze fase is, volgens Keuning & Eppink, nog niet helemaal uitgekristalliseerd.
Het management dient aandacht te besteden aan het werken aan een effectieve en positief gerichte organisatiecultuur en het imago en een identiteit waarin medewerkers zich herkennen. Intern gezien is het belangrijk te letten op de samenhang tussen werkbevrediging en kwaliteit, efficiency en productiviteit. Extern zijn public affairs en milieu van belang (duurzaamheid). Daarnaast is het nodig te werken aan een corporate identity vanuit de missie die de organisatie zichzelf stelt en ook echt wil vervullen. De crisis in deze fase is niet duidelijk, maar heeft wellicht een vorm van verantwoordelijkheidscrisis: lager management begrijpt de taken, verantwoordelijkheden niet, er worden te veel activiteiten uitbesteed en de organisatie wordt te lean en mean.
Lean: meer doen met minder
Mean: doelgericht

Groei door coöperatieve strategie in intelligente organisaties in een netwerkcultuur
In deze fase is er aandacht voor missie en strategiebepaling, draagvlak, bepaling taakstellingen en toegevoegde waarde op basis van competenties, coöperatieve strategieën, lerende organisatie, metasturing en zelfsturing. Ook de crisis in deze fase is nog niet duidelijk. Wellicht een vertrouwenscrisis door overschatting van de samenwerkingscapaciteit, een tekort schieten van ethische codes en onderlinge samenwerkingsregels?

Ik denk dat onze onderwijsorganisatie tussen de fase 'groei door geïntegreerd mens- en omgevingsbeleid' en 'groei door coöperatieve strategie in intelligente organisaties in een netwerkcultuur' zit.

Dit blog is voornamelijk gebaseerd op de informatie van de Managementmodellensite.nl 

Vijf het magische getal? Organisatiestructuren volgens Mintzberg

In het boek Organisatiestructuren van Henry Mintzberg staan de kerngedachten/structuren van wat vanuit onderzoek naar voren komt wat nodig is om een effectieve organisatie te ontwerpen.

Een organisatie is een doelgerichte blijvende samenwerking tussen mensen.

Mintzberg onderscheidt 5 coördinatiemechanismen:

1. Onderlinge aanpassing (kenmerk: informele communicatie, het vermogen van specialisten zich  aan te passen aan de veranderende omstandigheden)
2. Direct toezicht (door leidinggevende of camera)
3. Standaardisatie van werkprocessen
4. Standaardisatie van resultaten (winst, efficiency)
5. Standaardisatie van vaardigheden en kennis (chirurg e.d.)
6. (Standaardisatie van normen) (goede doelen, kerken)

Zie ook dit YT video

Naarmate het werk complexer wordt, verschuift de coördinatiemechanismen van (1) onderlinge aanpassing via (2) direct toezicht tot (3), (4), (5) standaardisatie van vaardigheden om tenslotte terug te keren tot onderlinge aanpassing.

Mintzberg benoemt 5 onderdelen van een organisatie:

1. strategische top (top-management)
2. middenkader (middenkadermanagement, zoals teamleiders)
3. technostructuur (standaardisatie en advisering, gebruikt informele communicatiekanalen)
4. ondersteunende diensten
5. uitvoerende kern

Technostructuur en ondersteunende diensten worden ook vaak 'staf' - 'stafdiensten' genoemd, terwijl de andere onderdelen de 'lijn' van de organisatie vormen.
De reden waarom organisaties zoveel in eigen beheer (ondersteunende diensten) hebben ipv outsourcing is de controle die zij willen uitoefenen, en niet afhankelijk willen zijn van andere organisaties.

Ook al toont het organogram de informele relaties niet, het geeft wel een nauwkeurig beeld van de arbeidsverdeling in een organisatie. Daarin zien we in één oogopslag (1) welke posities er bestaan in wel de organisatie, (2) hoe deze eenheden gegroepeerd zijn en (3) hoe de stroom van formeel gezag daartussen loopt.

De bovenstaande 5 theorieën op het functioneren van organisaties komen veelal in combinaties voor, zie onderstaande afbeelding.

De configuraties volgens Mintzberg (zie ook YT video waar dit plaatje uit komt)

Zie ook dit blog met een samenvatting van de organisatiestructuren / modellen van Mintzberg 

Ik was even in de verwarring, want overal las en zag ik over 6 coördinatiemechanismen en configuraties, en Mintzberg benoemt er maar 5 ... tot het einde van het boek :)
Daar komt de missionaire configuratie met de ideologie en de standaardisatie van normen. In deze video wordt ook nog de politieke organisatie toegevoegd, zonder coördinatiemechanismen ;)

Professionele taken zijn volgens Mintzberg complexe taken die zowel horizontaal (hiërarchisch) maar niet verticaal (uitvoering van werk gescheiden van zeggenschap en control) gespecialiseerd zijn. Volgens de behoeftenhiërarchie van Maslow (fysiologische behoeften, veiligheid en zekerheid, liefde en saamhorigheid, respect en status en als laatste zelfverwerkelijking) reageren mensen aan de top van deze hiërarchie positief op taakverruiming. Dankzij welvaart en betere scholing hebben meer mensen in de geïndustrialiseerde landen een hogere plaatst in de hiërarchie van Maslow bereikt.

Ook de omgeving heeft invloed op de organisatietypologie

De krachten die diverse onderdelen uitoefenen in een organisatie bepaalt de structurering tot een van de genoemde configuraties

Structurele configuraties:

1. eenvoudige structuur (centraliseren door de strategische top)
2. machinebureaucratie (de standaardisatie door de technostructuur)
3. professionele bureaucratie (de uitvoerende kern probeert de invloed van management en staf zo klein mogelijk te houden)
4. divisiestructuur (middenkader streeft naar autonomie)
5. adhocratie (invloed van de ondersteunende dienst op besluitvorming door hun specialistische kennis)

Mintzberg besluit het boek met de opmerking dat de configuraties zoals hij ze benoemt eigenlijk niet bestaan, het zijn papieren configuraties, het is een theorie. De werkelijkheid is vele malen complexer en in vrijwel elke organisatie zijn de 5 krachten aan het werk.

In een onderwijsorganisatie is vooral behoefte aan een professionele bureaucratie, maar zij worden door externe controle (overheid) gedwonen tot bepaalde kenmerken van de machinebureaucratie wat hun prestaties niet ten goede komt.

Naast deze hybride vorm in een organisatie kan het ook zo zijn dat de verschillende onderdelen in een organisatie verschillende configuraties gebruiken.

Volgens Mintzberg kunnen we stellen dat hoe ingewikkelder het werk wordt, hoe meer een organisatie overgaat op standaardisering. Tegelijkertijd stelt Mintzberg dat in de praktijk de verschillende coördinatiemechanismen naast elkaar voorkomen, maar dat één coördinatiemechanisme overheersend is.

Het boek eindigt met een hypothese over de effectiviteit van organisaties: creativiteit

voor een effectieve structuur moet soms een nieuwe configuatie gecreëerd worden, een originele maar consistente combinatie van de ontwerpparameters en situationele factoren

Met uitzondering van 1 plaatje, komen alle afbeeldingen uit (de beeldbank behorende bij) het boek: Mintzberg, H. (2013). Organisatiestructuren. Amsterdam: Pearson.

Zie ook document Macht en invloed: Mintzberg