Zie mijn 2beJAMmedblog over het colloquium van Marco Snoek over leiderschap van leraren
zondag 9 november 2014
zaterdag 8 november 2014
Ontwerpkennis van leerkrachten voor ICT-rijk leren
Tijdens de conferentie Leren en doceren met technologie heb ik een workshop van Susan McKenney over 'Ontwerpkennis van leerkrachten voor ICT-rijk leren' gevolgd. Info en bronnen via uitgereikt materiaal tijdens de sessie en via de OU-portal.
Door tal van redenen werken docenten vaak om ICT-rijke leermiddelen en activiteiten te ontwerpen, herontwerpen of bijstellen - maar ondersteuning en toerusting hiervoor krijgen ze zelden. De perspectieven vanuit verschillende disciplines: klassiek ontwerpprofessies (architecten, kunstenaars, ingenieurs); onderwijskundige ontwerpers; en het ontwerpen van ICT-rijk leren door leerkrachten zijn bij elkaar gebracht in onderstaand praktisch raamwerk van Susan McKenney. Dit raamwerk kan gebruikt worden door zowel onderzoekers (om ontwerpkennis van leerkrachten te bestuderen en/of te volgen), als ontwikkelaars en ondersteuners (om te indentificeren welke gebieden aangemoedigd en/of ondersteund zouden moeten worden in professionaliseringsprogramma).
Powerful design heuristics
Knowledge of powerful design heuristics can increase the efficiency and effectiveness of design work. The primary emphasis in the strand is on models and frameworks that guide design. Thiese offer:
- descriptions of design thinking approaches
- design process guidance
- criteria for well-designed products
- teacher instructional planning tools
Designer consciousness and experience in the environment
A designer'own consciousness and experience in the environment is necessary for developing intuition, habits of mind and routines that can serve future work. The primary emphasis in this strand is on designers'reflections on and responses to the environment, and their related experiences. Understanding these help designers develop:
- improvisation
- design schemas
- educational connoisseurship
- teacher intuition, awareness and experience
Realistic understanding of design practice
A realistic understanding of design practice helps anticipate and accommodate what is likely to happen when teachers design technology enhanced learning. The primary emphasis in this strand is on what designers actually do, how they do it and what they do it. This concerns:
- designer expertise
- design cognition
- novice-expert difference
- teacher TPACK and its influence on pedagogical design capacity
- teacher practical concerns while designing
Meer informatie via EducationalDesignResearch.org
Zie ook haar boek Conducting Educational Design Research waar zij een prijs voor heeft gewonnen.
Bronnen:
Door tal van redenen werken docenten vaak om ICT-rijke leermiddelen en activiteiten te ontwerpen, herontwerpen of bijstellen - maar ondersteuning en toerusting hiervoor krijgen ze zelden. De perspectieven vanuit verschillende disciplines: klassiek ontwerpprofessies (architecten, kunstenaars, ingenieurs); onderwijskundige ontwerpers; en het ontwerpen van ICT-rijk leren door leerkrachten zijn bij elkaar gebracht in onderstaand praktisch raamwerk van Susan McKenney. Dit raamwerk kan gebruikt worden door zowel onderzoekers (om ontwerpkennis van leerkrachten te bestuderen en/of te volgen), als ontwikkelaars en ondersteuners (om te indentificeren welke gebieden aangemoedigd en/of ondersteund zouden moeten worden in professionaliseringsprogramma).
 |
| Klik hier voor PDF |
In het uitgereikt materiaal was het raamwerk nog uitgebreid met KNOW-WHO
|
Know-who
(awareness for consulting relevant expertise)
|
Who should teachers consult with when they
seek guidance on design processes and/or outputs in certain contexts?
|
Who might enrich and inspire teacher awareness
or educational connoisseurship?
|
Who do teachers consult during different
stages of design work and for which main purposes?
|
Powerful design heuristics
Knowledge of powerful design heuristics can increase the efficiency and effectiveness of design work. The primary emphasis in the strand is on models and frameworks that guide design. Thiese offer:
- descriptions of design thinking approaches
- design process guidance
- criteria for well-designed products
- teacher instructional planning tools
Designer consciousness and experience in the environment
A designer'own consciousness and experience in the environment is necessary for developing intuition, habits of mind and routines that can serve future work. The primary emphasis in this strand is on designers'reflections on and responses to the environment, and their related experiences. Understanding these help designers develop:
- improvisation
- design schemas
- educational connoisseurship
- teacher intuition, awareness and experience
Realistic understanding of design practice
A realistic understanding of design practice helps anticipate and accommodate what is likely to happen when teachers design technology enhanced learning. The primary emphasis in this strand is on what designers actually do, how they do it and what they do it. This concerns:
- designer expertise
- design cognition
- novice-expert difference
- teacher TPACK and its influence on pedagogical design capacity
- teacher practical concerns while designing
Bronnen:
Brown, T., & Wyatt, J. (2010). Design thinking for social innovation. Stanford Social Innovation Review, 8(1), 30-35.
Cross, N. (2001). Chapter 5 - Design Cognition: Results from Protocol and other Empirical Studies of Design Activity. In C. M. Eastman, W. M. McCracken & W. C. Newstetter (Eds.), Design Knowing and Learning: Cognition in Design Education (pp. 79-103). Oxford: Elsevier Science.
Donald, C., Blake, A., Girault, I., Datt, A., Ramsay, E. (2009). Approaches to learning design: past the head and the hands to the HEART of the matter. Distance Education
Eisner, E. W. (1976). Educational connoisseurship and criticism: Their form and functions in educational evaluation. Journal of Aesthetic Education, 135-150.
Harris, J. B., & Hofer, M. J. (2009). Instructional planning activity types as vehicles for curriculum based TPACK development. In Maddux, C. D. (Ed), Research highlights in technology and teacher education 2009(pp. 99–108). Chesapeake, VA: AACE.
Kirschner, P., Carr, C., van Merriënboer, J., & Sloep, P. (2002). How Expert Designers Design. Performance Improvement Quarterly, 15(4), 86-104.
Koehler, M. J., & Mishra, P. (2005). What happens when teachers design educational technology? The development of technological pedagogical content knowledge.Journal of educational computing research,(2), 131-152.
Koehler, M., Mishra, P., & Yahya, K. (2007). Tracing the development of teacher knowledge in a design seminar: Integrating content, pedagogy and technology.Computers & Education, 49(3), 740–762. doi:10.1016/j.compedu.2005.11.012
Schön, D. A. (1987). Educating the reflective practitioner: Toward a new design for teaching and learning in the professions. Jossey-Bass: San Francisco.
Van Merriënboer, J. J., & Kirschner, P. A. (2012). Ten steps to complex learning: A systematic approach to four-component instructional design. Routledge.
zondag 2 november 2014
In welke levensfase zit de onderwijsorganisatie? De Greiner Curve
Mintzberg zegt in het laatste hoofdstuk van zijn boek Organisatiestructuren dat het ook zo kan zijn dat de structurele configuraties de overgang vormen in de ontwikkeling van de organisatie; veranderingen in structuur hebben ook veranderingen in gedragspratronen nodig.
Het model van Greiner is een ontwikkelingsmodel, gebaseerd op een groot aantal beschreven analyses van bedrijven die een ontwikkeling hebben doorgemaakt.In tegenstelling tot A.D. Chandler, Strategy and Structure (de strategie van de organisatie is bepalend voor de structuur) concludeert Greiner dat de structuur van een organisatie een beslissende invloed heeft op de strategie en de groei.
Greiner onderscheidt een zestal groeifasen (evolutie) die steeds worden afgesloten met een managementcrisis (revolutie),waarin verdere ontwikkeling in de zin van structuurwijziging noodzakelijk wordt op straffe van verval en het verdwijnen van de organisatie.
Door inzicht te krijgen in de problemen van de fase waarin een onderneming zich bevindt kan de ondernemer/manager hierop inspelen. Er zijn verschillende manieren om dit te bewerkstelligen. Er zijn namelijk verschillende managementstijlen en organisatiestructuren effectief tijdens de verschillende fasen.
Ook de laatste fase zal uiteindelijk uitmonden in een volgende crisis, maar Greiner haakt hier af. Vermoedelijk ontstaat er een overlegcrisis, die weer uitmondt in een periode van groei door ondernemerschap in de organisatie.
Dit is vooral een model voor de productie-organisatie. Benieuwd hoe in de kennisdialoog de link naar de onderwijsorganisatie wordt gelegd.
Keuning en Eppink (2004) hebben het model van Greiner aangevuld met een aantal fasen. Zij gaan ervan uit dat in de fase “groei door participatie”, zoals Greiner deze heeft omschreven, uiteindelijk door allerlei competentiekwesties en gebrek aan samenwerking, de kwaliteit van het onderlinge overleg te wensen overlaat hetgeen leidt tot een crisis.
Groei door verzakelijking
Groei treedt weer op door verzakelijking en deregulering, zodat er weer sprake is van resultaatgerichtheid. Een crisis ontstaat als de efficiency jacht de boventoon gaat voeren met als gevolg verkilling en snijden zonder visie.
Intern ontstaat een sociale identiteitscrisis en extern een legitimiteitscrisis.
Groei door geïntegreerd mens- en omgevingsbeleid
Deze fase is, volgens Keuning & Eppink, nog niet helemaal uitgekristalliseerd.
Het management dient aandacht te besteden aan het werken aan een effectieve en positief gerichte organisatiecultuur en het imago en een identiteit waarin medewerkers zich herkennen. Intern gezien is het belangrijk te letten op de samenhang tussen werkbevrediging en kwaliteit, efficiency en productiviteit. Extern zijn public affairs en milieu van belang (duurzaamheid). Daarnaast is het nodig te werken aan een corporate identity vanuit de missie die de organisatie zichzelf stelt en ook echt wil vervullen. De crisis in deze fase is niet duidelijk, maar heeft wellicht een vorm van verantwoordelijkheidscrisis: lager management begrijpt de taken, verantwoordelijkheden niet, er worden te veel activiteiten uitbesteed en de organisatie wordt te lean en mean.
Lean: meer doen met minder
Mean: doelgericht
Groei door coöperatieve strategie in intelligente organisaties in een netwerkcultuur
In deze fase is er aandacht voor missie en strategiebepaling, draagvlak, bepaling taakstellingen en toegevoegde waarde op basis van competenties, coöperatieve strategieën, lerende organisatie, metasturing en zelfsturing. Ook de crisis in deze fase is nog niet duidelijk. Wellicht een vertrouwenscrisis door overschatting van de samenwerkingscapaciteit, een tekort schieten van ethische codes en onderlinge samenwerkingsregels?
Ik denk dat onze onderwijsorganisatie tussen de fase 'groei door geïntegreerd mens- en omgevingsbeleid' en 'groei door coöperatieve strategie in intelligente organisaties in een netwerkcultuur' zit.
Dit blog is voornamelijk gebaseerd op de informatie van de Managementmodellensite.nl
Het model van Greiner is een ontwikkelingsmodel, gebaseerd op een groot aantal beschreven analyses van bedrijven die een ontwikkeling hebben doorgemaakt.In tegenstelling tot A.D. Chandler, Strategy and Structure (de strategie van de organisatie is bepalend voor de structuur) concludeert Greiner dat de structuur van een organisatie een beslissende invloed heeft op de strategie en de groei.
Greiner onderscheidt een zestal groeifasen (evolutie) die steeds worden afgesloten met een managementcrisis (revolutie),waarin verdere ontwikkeling in de zin van structuurwijziging noodzakelijk wordt op straffe van verval en het verdwijnen van de organisatie.
 |
| Zie ook deze video van Lynda.com over de Greiner Curve |
Ook de laatste fase zal uiteindelijk uitmonden in een volgende crisis, maar Greiner haakt hier af. Vermoedelijk ontstaat er een overlegcrisis, die weer uitmondt in een periode van groei door ondernemerschap in de organisatie.
Dit is vooral een model voor de productie-organisatie. Benieuwd hoe in de kennisdialoog de link naar de onderwijsorganisatie wordt gelegd.
 |
| Model Keuning en Eppink |
Groei door verzakelijking
Groei treedt weer op door verzakelijking en deregulering, zodat er weer sprake is van resultaatgerichtheid. Een crisis ontstaat als de efficiency jacht de boventoon gaat voeren met als gevolg verkilling en snijden zonder visie.
Intern ontstaat een sociale identiteitscrisis en extern een legitimiteitscrisis.
Groei door geïntegreerd mens- en omgevingsbeleid
Deze fase is, volgens Keuning & Eppink, nog niet helemaal uitgekristalliseerd.
Het management dient aandacht te besteden aan het werken aan een effectieve en positief gerichte organisatiecultuur en het imago en een identiteit waarin medewerkers zich herkennen. Intern gezien is het belangrijk te letten op de samenhang tussen werkbevrediging en kwaliteit, efficiency en productiviteit. Extern zijn public affairs en milieu van belang (duurzaamheid). Daarnaast is het nodig te werken aan een corporate identity vanuit de missie die de organisatie zichzelf stelt en ook echt wil vervullen. De crisis in deze fase is niet duidelijk, maar heeft wellicht een vorm van verantwoordelijkheidscrisis: lager management begrijpt de taken, verantwoordelijkheden niet, er worden te veel activiteiten uitbesteed en de organisatie wordt te lean en mean.
Lean: meer doen met minder
Mean: doelgericht
Groei door coöperatieve strategie in intelligente organisaties in een netwerkcultuur
In deze fase is er aandacht voor missie en strategiebepaling, draagvlak, bepaling taakstellingen en toegevoegde waarde op basis van competenties, coöperatieve strategieën, lerende organisatie, metasturing en zelfsturing. Ook de crisis in deze fase is nog niet duidelijk. Wellicht een vertrouwenscrisis door overschatting van de samenwerkingscapaciteit, een tekort schieten van ethische codes en onderlinge samenwerkingsregels?
Ik denk dat onze onderwijsorganisatie tussen de fase 'groei door geïntegreerd mens- en omgevingsbeleid' en 'groei door coöperatieve strategie in intelligente organisaties in een netwerkcultuur' zit.
Dit blog is voornamelijk gebaseerd op de informatie van de Managementmodellensite.nl
Vijf het magische getal? Organisatiestructuren volgens Mintzberg
In het boek Organisatiestructuren van Henry Mintzberg staan de kerngedachten/structuren van wat vanuit onderzoek naar voren komt wat nodig is om een effectieve organisatie te ontwerpen.
Een organisatie is een doelgerichte blijvende samenwerking tussen mensen.
Mintzberg onderscheidt 5 coördinatiemechanismen:
Naarmate het werk complexer wordt, verschuift de coördinatiemechanismen van (1) onderlinge aanpassing via (2) direct toezicht tot (3), (4), (5) standaardisatie van vaardigheden om tenslotte terug te keren tot onderlinge aanpassing.
Mintzberg benoemt 5 onderdelen van een organisatie:
Technostructuur en ondersteunende diensten worden ook vaak 'staf' - 'stafdiensten' genoemd, terwijl de andere onderdelen de 'lijn' van de organisatie vormen.
De reden waarom organisaties zoveel in eigen beheer (ondersteunende diensten) hebben ipv outsourcing is de controle die zij willen uitoefenen, en niet afhankelijk willen zijn van andere organisaties.
De configuraties volgens Mintzberg (zie ook YT video waar dit plaatje uit komt)
Ik was even in de verwarring, want overal las en zag ik over 6 coördinatiemechanismen en configuraties, en Mintzberg benoemt er maar 5 ... tot het einde van het boek :)
Daar komt de missionaire configuratie met de ideologie en de standaardisatie van normen. In deze video wordt ook nog de politieke organisatie toegevoegd, zonder coördinatiemechanismen ;)
Structurele configuraties:
Een organisatie is een doelgerichte blijvende samenwerking tussen mensen.
Mintzberg onderscheidt 5 coördinatiemechanismen:
- Onderlinge aanpassing (kenmerk: informele communicatie, het vermogen van specialisten zich aan te passen aan de veranderende omstandigheden)
- Direct toezicht (door leidinggevende of camera)
- Standaardisatie van werkprocessen
- Standaardisatie van resultaten (winst, efficiency)
- Standaardisatie van vaardigheden en kennis (chirurg e.d.)
- (Standaardisatie van normen) (goede doelen, kerken)
 |
| Zie ook dit YT video |
Mintzberg benoemt 5 onderdelen van een organisatie:
- strategische top (top-management)
- middenkader (middenkadermanagement, zoals teamleiders)
- technostructuur (standaardisatie en advisering, gebruikt informele communicatiekanalen)
- ondersteunende diensten
- uitvoerende kern
Technostructuur en ondersteunende diensten worden ook vaak 'staf' - 'stafdiensten' genoemd, terwijl de andere onderdelen de 'lijn' van de organisatie vormen.
De reden waarom organisaties zoveel in eigen beheer (ondersteunende diensten) hebben ipv outsourcing is de controle die zij willen uitoefenen, en niet afhankelijk willen zijn van andere organisaties.
Ook al toont het organogram de informele relaties niet, het geeft wel een nauwkeurig beeld van de arbeidsverdeling in een organisatie. Daarin zien we in één oogopslag (1) welke posities er bestaan in wel de organisatie, (2) hoe deze eenheden gegroepeerd zijn en (3) hoe de stroom van formeel gezag daartussen loopt.
De bovenstaande 5 theorieën op het functioneren van organisaties komen veelal in combinaties voor, zie onderstaande afbeelding.
 |
| Zie ook dit blog met een samenvatting van de organisatiestructuren / modellen van Mintzberg |
Daar komt de missionaire configuratie met de ideologie en de standaardisatie van normen. In deze video wordt ook nog de politieke organisatie toegevoegd, zonder coördinatiemechanismen ;)
Professionele taken zijn volgens Mintzberg complexe taken die zowel horizontaal (hiërarchisch) maar niet verticaal (uitvoering van werk gescheiden van zeggenschap en control) gespecialiseerd zijn. Volgens de behoeftenhiërarchie van Maslow (fysiologische behoeften, veiligheid en zekerheid, liefde en saamhorigheid, respect en status en als laatste zelfverwerkelijking) reageren mensen aan de top van deze hiërarchie positief op taakverruiming. Dankzij welvaart en betere scholing hebben meer mensen in de geïndustrialiseerde landen een hogere plaatst in de hiërarchie van Maslow bereikt.
Ook de omgeving heeft invloed op de organisatietypologie
De krachten die diverse onderdelen uitoefenen in een organisatie bepaalt de structurering tot een van de genoemde configuraties
- eenvoudige structuur (centraliseren door de strategische top)
- machinebureaucratie (de standaardisatie door de technostructuur)
- professionele bureaucratie (de uitvoerende kern probeert de invloed van management en staf zo klein mogelijk te houden)
- divisiestructuur (middenkader streeft naar autonomie)
- adhocratie (invloed van de ondersteunende dienst op besluitvorming door hun specialistische kennis)
Mintzberg besluit het boek met de opmerking dat de configuraties zoals hij ze benoemt eigenlijk niet bestaan, het zijn papieren configuraties, het is een theorie. De werkelijkheid is vele malen complexer en in vrijwel elke organisatie zijn de 5 krachten aan het werk.
In een onderwijsorganisatie is vooral behoefte aan een professionele bureaucratie, maar zij worden door externe controle (overheid) gedwonen tot bepaalde kenmerken van de machinebureaucratie wat hun prestaties niet ten goede komt.
Naast deze hybride vorm in een organisatie kan het ook zo zijn dat de verschillende onderdelen in een organisatie verschillende configuraties gebruiken.
Volgens Mintzberg kunnen we stellen dat hoe ingewikkelder het werk wordt, hoe meer een organisatie overgaat op standaardisering. Tegelijkertijd stelt Mintzberg dat in de praktijk de verschillende coördinatiemechanismen naast elkaar voorkomen, maar dat één coördinatiemechanisme overheersend is.
Het boek eindigt met een hypothese over de effectiviteit van organisaties: creativiteit
Het boek eindigt met een hypothese over de effectiviteit van organisaties: creativiteit
voor een effectieve structuur moet soms een nieuwe configuatie gecreëerd worden, een originele maar consistente combinatie van de ontwerpparameters en situationele factoren
Met uitzondering van 1 plaatje, komen alle afbeeldingen uit (de beeldbank behorende bij) het boek: Mintzberg, H. (2013). Organisatiestructuren. Amsterdam: Pearson.
Zie ook document Macht en invloed: Mintzberg
Zie ook document Macht en invloed: Mintzberg
maandag 27 oktober 2014
Kennisdialoog Innovatie
In het boek Diffusion of Innovation heeft Everett Rogers getracht patronen te ontdekken (gebaseerd op zo'n 500 wetenschappelijke onderzoeken) hoe innovaties verspreid worden. Zijn conclusies heeft hij veralgemeniseerd. Deze generalisaties zijn van belang als het gaat om de diffusie (=verspreiding) van een innovatie. In onderstaande tekst wordt daar regelmatig naar verwezen (G).
Tijdens het verloop van het innovatie keuzeproces in 'stage 1: knowledge' is massacommunicatie belangrijk en in 'stage 2: persusion' de interpersoonlijke communicatiekanalen.
Rogers heeft het in zijn boek over de effectiviteit van interpersoonlijke communicatiekanalen. Sterke attitudes worden eerder veranderd of gevormd door interpersoonlijke kanalen. Wat betreft adoptie van innovatie is 'homophilous' (homogene groepen: mensen lijken meer op elkaar: overtuiging, achtergrond, opleiding etc.) communicatie effectiver. Voor verspreiding heb je meer 'heterophilous' groepen nodig: zie de Strength-of-Weak-Ties-Theory van Mark Granovetter. Deze theorie zegt dat iemand waarmee een individu zwakke banden heeft vaak meer kan betekenen voor diegene, dan mensen waarmee het individu sterke banden heeft. Zwakke banden zijn cruciaal in het diffusieproces. (G8-16, G8-17)
Door de opkomst van sociale netwerken zijn interpersoonlijke communicatiekanalen ook massacommunicatie geworden. Hierdoor verspreidt innovaties sneller en gaat adoptie ook sneller, zoals Rogers dat met de opkomst van internet had voorzien.
Connecties via sociale netwerken als LinkedIn, Twitter, Yammer zijn veelal minder hechte relaties. Dit soort zwakke verbindingen kan van groot nut zijn bij innovaties, het is een brug naar informatie en mensen die anders onzichtbaar voor je waren. Echter het belang van opinion leaders en change agents zie je ook op deze platforms.
In het diffusieproces speelt communicatie een belangrijke rol. Het is belangrijk je communicatiekanalen hierbij zorgvuldig te kiezen.
Rogers definieert het begrip sociaal systeem als een set van onderling gerelateerde units die samenwerken om een probleem op te lossen zodat zij een gezamenlijk doel kunnen bereiken. De leden van een sociaal systeem zijn niet alleen units, maar dit kunnen ook individuen, informele
groepen, organisaties of subsystemen zijn. Er zijn dus heel veel typen sociale systemen denkbaar.
Belangrijk binnen een sociale systeem is de opinieleider.
Opinion leaders beïnvloeden het gedrag van de leden in het sociaal systeem zonder formele positie of functie te hebben, en dient als model voor het innovatieve gedrag van zijn volgers. Hij wordt meer blootgesteld aan allerlei vormen van externe communicatie, heeft een wat hogere sociale status en is wat innovatiever (mate is weer afhankelijk van de normen van het sociaal systeem). Een opinion leader is het centrum van het interpersoonlijke communicatienetwerk (G8-2 t/m G8-8). Hij kan zijn positie kwijtraken als hij te ver van de normen van het systeem afwijkt.
-> opinieleiders zijn meestal early adopters
Voor mijn bijdrage aan de Kennisdialoog over Innovatie zou ik mij richten op de rollen opinion leaders & change agents, hun persoonskenmerken en hun rol in verspreiding van innovatie.
Tijdens het verloop van het innovatie keuzeproces in 'stage 1: knowledge' is massacommunicatie belangrijk en in 'stage 2: persusion' de interpersoonlijke communicatiekanalen.
Rogers heeft het in zijn boek over de effectiviteit van interpersoonlijke communicatiekanalen. Sterke attitudes worden eerder veranderd of gevormd door interpersoonlijke kanalen. Wat betreft adoptie van innovatie is 'homophilous' (homogene groepen: mensen lijken meer op elkaar: overtuiging, achtergrond, opleiding etc.) communicatie effectiver. Voor verspreiding heb je meer 'heterophilous' groepen nodig: zie de Strength-of-Weak-Ties-Theory van Mark Granovetter. Deze theorie zegt dat iemand waarmee een individu zwakke banden heeft vaak meer kan betekenen voor diegene, dan mensen waarmee het individu sterke banden heeft. Zwakke banden zijn cruciaal in het diffusieproces. (G8-16, G8-17)
Door de opkomst van sociale netwerken zijn interpersoonlijke communicatiekanalen ook massacommunicatie geworden. Hierdoor verspreidt innovaties sneller en gaat adoptie ook sneller, zoals Rogers dat met de opkomst van internet had voorzien.
Connecties via sociale netwerken als LinkedIn, Twitter, Yammer zijn veelal minder hechte relaties. Dit soort zwakke verbindingen kan van groot nut zijn bij innovaties, het is een brug naar informatie en mensen die anders onzichtbaar voor je waren. Echter het belang van opinion leaders en change agents zie je ook op deze platforms.
In het diffusieproces speelt communicatie een belangrijke rol. Het is belangrijk je communicatiekanalen hierbij zorgvuldig te kiezen.
Rogers definieert het begrip sociaal systeem als een set van onderling gerelateerde units die samenwerken om een probleem op te lossen zodat zij een gezamenlijk doel kunnen bereiken. De leden van een sociaal systeem zijn niet alleen units, maar dit kunnen ook individuen, informele
groepen, organisaties of subsystemen zijn. Er zijn dus heel veel typen sociale systemen denkbaar.
Belangrijk binnen een sociale systeem is de opinieleider.
-> opinieleiders zijn meestal early adopters
Early adopters zijn sociaal actiever, zijn sterker onderling verbonden in de interpersoonlijke netwerken van hun systeem, hebben meer contact buiten het sociaal systeem en met ‘change agents’, een grotere blootstelling aan massa media en interpersoonlijke communicatiekanalen, zoeken actiiever informatie over innovaties en hebben er meer kennis van, en hebben een grote mate van opinion leadership (communicatiegedrag - G7-18 t/m G7-26)
Early adopters zijn meer empatisch, minder dogmatisch, staan meer open voor veranderingen, kunnen beter omgaan met onzekerheid en risico's (persoonskenmerken - G7-8, G7-9, G7-10, G7-13, G7-14).
In onderwijs komt innoveren altijd neer op veranderen van gedrag. Waslander (2007) typeert een innovatie als iets dat zich in gedrag manifesteert (via Leren innoveren : een inleiding in de onderwijsinnovatie door Eric Verbiest). In het boek Stratophere van Michael Fullan dat gaat over de verbindende kracht van technologie, pedagogie en veranderkunde, beargumenteert Fullan dat leren gericht is op empathie, focus en transparantie. Fullan benoemt 5 factoren om verandering in het onderwijs eenvoudiger en succesvoller te maken:
Individuen binnen een sociaal systeem zullen opinieleiders volgen bij bepaalde
beslissingen (opinieleiders kunnen trouwens ook 'laggards' zijn!). Voor change agents zijn opinieleiders erg belangrijk.
Change agent is iemand van buiten het sociaal systeem die de beslissingen omtrent de innovatie wil sturen en daarvoor vaak een opinion leader als hulp gebruikt. Ze promoten een innovatie. Change agents zijn vaak erg 'heterophilous' van de leden van het systeem. Het relatieve succes van een change agent is afhankelijk van zijn klantgerichtheid, de empathie, de geloofwaardigheid en de mate waarin hij werkt mbv opinieleiders (G9-1 t/m G-9-4). Het blijkt wel dat zij meestal slecht in staat zijn om echte betekenis van een innovatie in een bepaald sociaal systeem te voorspellen.
In onderwijs komt innoveren altijd neer op veranderen van gedrag. Waslander (2007) typeert een innovatie als iets dat zich in gedrag manifesteert (via Leren innoveren : een inleiding in de onderwijsinnovatie door Eric Verbiest). In het boek Stratophere van Michael Fullan dat gaat over de verbindende kracht van technologie, pedagogie en veranderkunde, beargumenteert Fullan dat leren gericht is op empathie, focus en transparantie. Fullan benoemt 5 factoren om verandering in het onderwijs eenvoudiger en succesvoller te maken:
- intrinsieke motivatie
- vergroten van het verbeter- en verandervermogen
- transparante resultaten en praktijken
- leiderschap op alle lagen
- positieve proactieve houding ten aanzien van de voortgang.
Roger heeft in zijn model op systematisch wijze kritische componenten en kenmerken geïdentificeerd. Hij lijkt een duidelijk onderscheid te maken tussen de change agent en de 'klanten', en houdt weinig rekening met de invloed van de interactie tussen de onderscheiden componenten in zijn model. Fullan daarentegen ziet bij onderwijsvernieuwing in iedere stakeholder een change agent. Zie ook deze overwegingen.
Mijn bijdrage sloot ik af met de vraag:
Wat zijn volgens jou kenmerken van een educational change agent?
Wat zijn volgens jou kenmerken van een educational change agent?
Het veranderproces is een communicatie- en beslissingsproces in een sociaal systeem dat al dan niet leidt tot het adopteren van een vernieuwing (Verbiest, 2014).
vrijdag 24 oktober 2014
Learning design
Hoewel LA2 al achter me ligt, ben ik hier vanwege mijn betrokkenheid bij het MOOCZI-project nog steeds mee bezig. Daarnaast help ik de docenten van de opleiding Ergotherapie met het ontwerpen van hun nieuw curriculum. Mijn aandacht voor learning design blijft en daarom volg ik de MOOC Blended Learning van de OU.
Gisteravond ging het over het ontwerpen van leeractiviteiten, daarom heb ik dit blog geschreven met veel literatuurverwijzingen:
http://mooczi.wordpress.com/2014/10/24/een-moderne-docent-moet-ook-een-goede-designer-zijn-moocblou/
donderdag 23 oktober 2014
Leerinterventie -poging 2-
Gedurende dit leerarrangement moet ik een plan opstellen voor een leerinterventie (een actueel praktijkvraagstuk) bij Zuyd. De bedoeling is een (onderwijs)vernieuwing te initiëren en hierbij de rol van begeleider van mijn collega's op te pakken. Via dit blog zal het (sort of ;)) plan van aanpak voor de leerinterventie vorm krijgen.-Via het LA3 blog-
Mijn eerste opzet voor de leerinterventie hebben ik na bespreking in de groep opzij geschoven. Jeanny bracht mij op het idee van Yammer. Na een gesprek met docent Ronald bleek dat ik hier zowel qua innovatie, organisatiestructuur, -cultuur en power mij uit kon leven.
Leerinterventie
1. Start met de oriëntatie op een relevante interventie.
2. Initieer een onderwijsvernieuwing binnen jouw school
3. Neem de rol van begeleider van collega’s op je.
4. Je stelt je een plan op voor een leerinterventie in jouw school.
1. Oriëntateren
Yammer is een (gratis) intern sociaal netwerk dat door iedereen met eenzelfde e-mailadres (in ons geval <naam>@zuyd.nl) gebruikt kan worden. Sinds 2010 probeer ik Yammer als tool om kennis te delen en samenwerken over de teams heen te promoten. Regelmatig heb ik hierover geblogd:
Yammer, is maar een tool. Het gaat voor mij bij mijn leerinterventie het belang van a-synchrone digitale communicatie te onderzoeken voor het verspreiden van innovatie, het delen van kennis en een manier van samenwerken. Tevens heb ik hierbij aandacht voor de invloed van en op de organisatiestructuur, -cultuur en het leiderschap. Uit de blogdialoog tussen 2 Stoas-MLI-studenten over dit thema, heb ik inspiratie en literatuur gehaald inspiratie gehaald. Ik wil me verdiepen in de theorie van Paul Watzlawick. Hij stelt dat mensen zowel analoog als digitaal communiceren. Alleen bedoelt hij hiermee dat we zowel non-verbaal (lichaamstaal) als verbaal communiceren. Bij digitale communicatie mis je de intonatie die onze verbale communicatie meestal ondersteunt.Ik lees ook over het boek DRIE van Manon Ruijters en Ingelien Veldkamp. Mmm bestellen?
2. Initiëren
Binnen Zuyd zijn verschillende groepen op zoek naar omgevingen om a-synchroon met elkaar te communiceren. Ik ga mijn orënteren op een geschikte doelgroep voor mijn interventie.
3. Begeleiden
<nadere invulling volgt>
4. Plannen maken
<nadere invulling volgt>
Mijn eerste opzet voor de leerinterventie hebben ik na bespreking in de groep opzij geschoven. Jeanny bracht mij op het idee van Yammer. Na een gesprek met docent Ronald bleek dat ik hier zowel qua innovatie, organisatiestructuur, -cultuur en power mij uit kon leven.
1. Start met de oriëntatie op een relevante interventie.
2. Initieer een onderwijsvernieuwing binnen jouw school
3. Neem de rol van begeleider van collega’s op je.
4. Je stelt je een plan op voor een leerinterventie in jouw school.
1. Oriëntateren
Yammer is een (gratis) intern sociaal netwerk dat door iedereen met eenzelfde e-mailadres (in ons geval <naam>@zuyd.nl) gebruikt kan worden. Sinds 2010 probeer ik Yammer als tool om kennis te delen en samenwerken over de teams heen te promoten. Regelmatig heb ik hierover geblogd:
- http://2bejammed.org/2011/11/13/yammer-van-hszuyd-nl-naar-zuyd-nl/
- http://2bejammed.org/2012/06/20/mijn-reactie-op-yammer-vragen-van-mc/
- http://2bejammed.org/2013/11/15/ik-stop-even-actief-met-yammeren/
Yammer, is maar een tool. Het gaat voor mij bij mijn leerinterventie het belang van a-synchrone digitale communicatie te onderzoeken voor het verspreiden van innovatie, het delen van kennis en een manier van samenwerken. Tevens heb ik hierbij aandacht voor de invloed van en op de organisatiestructuur, -cultuur en het leiderschap. Uit de blogdialoog tussen 2 Stoas-MLI-studenten over dit thema, heb ik inspiratie en literatuur gehaald inspiratie gehaald. Ik wil me verdiepen in de theorie van Paul Watzlawick. Hij stelt dat mensen zowel analoog als digitaal communiceren. Alleen bedoelt hij hiermee dat we zowel non-verbaal (lichaamstaal) als verbaal communiceren. Bij digitale communicatie mis je de intonatie die onze verbale communicatie meestal ondersteunt.Ik lees ook over het boek DRIE van Manon Ruijters en Ingelien Veldkamp. Mmm bestellen?
2. Initiëren
Binnen Zuyd zijn verschillende groepen op zoek naar omgevingen om a-synchroon met elkaar te communiceren. Ik ga mijn orënteren op een geschikte doelgroep voor mijn interventie.
3. Begeleiden
<nadere invulling volgt>
4. Plannen maken
<nadere invulling volgt>
Abonneren op:
Posts (Atom)