The Learning Company

In het boek Canon van het leren staan ook concepten van een lerende organisatie beschreven, zoals door Rob Poell over Mike Pedler. De term 'lerende organisatie' kwam volgens Pedler het eerste voor in een publicatie van de Britse Foundation for Management Education uit 1987. De term komt volgens Poell niet meer zo vaak voor als in de jaren 90. Het werd vervangen door 'zelfsturende teams', opgevolgd door 'kennismanagement' en inmiddels wordt meer gesproken over talentmanagement. Pedler heeft het over 'learning company' ipv 'organization' omdat dit meer voor gezamenlijkheid staat dan de levensloze term 'organisatie'.

learning company is een organisatie die het leren van al haar leden faciliteert en zichzelf en haar omgeving bewust transformeert.

In een literatuurstudie van Poell, Tijmensen en Van der Krogt (1997) benoemen zij een elftal kenmerken die in de vele definities steeds terugkomen.

1. voortdurend leren op individueel, groeps- en systeemniveau
2. enkel-, dubbel- en drieslagleren (zie Wierdsma en Swieringa)
3. het creëren en verspreiden van informatie en kennis
4. vragen stellen en dialoog voeren in een groep, leerervaringen delen
5. het leervermogen van organisatieleden vergroten (leren leren)
6. werk en leren integreren (informeel leren op de werkplek)
7. gedeelde visie of actietheorie ontwikkelen
8. 'empowerment' van individueel lerenden: eigen verantwoordelijkheid benadrukken
9. coaching door de managers (in zelfsturende teams)
10. transformatie en innovatie
11. leren gekoppeld aan organisatiedoelen, maar ook aan persoonlijke ontwikkeling

Volgens Pedler zijn de 11 elementen van een lerende organisatie:

1. Lerende benadering van strategie. Pedler verwijst hiermee naar Mintzberg. Strategie is niet alleen plannen en implementeren, maar ook een leerproces op zich: experimenteren en voortdurend evalueren
2. Participatieve beleidsvorming. Alle stakeholders betrekken bij beleids- en strategievorming, dit zegt Wierdsma ook.
3. Informatiesystemen. Openheid, delen van (accurate, betrouwbare) informatie is cruciaal.
4. Managementsystemen. Alle systemen in een organisatie moeten verantwoordelijkheid en ondernemerschap stimuleren.
5. Interne klantrelaties. Afdelingen moeten elkaar als klant zien. Kwaliteit en dienstverlening staat centraal. Samenwerking is belangrijker dan interne competitie.
6. Flexibele beloning. Niet alleen in salaris maar ook in waardering en complimenten.
7. Flexibele matrixstructuren. Taken en rollen relatief los geformuleerd, zodat teams hierin zelf veel kunnen bepalen.
8. Grenswerkers met voelsprieten. Iedereeen dient bewust bezig te zijn met verzamelen van informatie die van belang kan zijn voor de strategie en verbetering van de dienstverlening.
9. Leren van andere organisaties. Stap over je eigen schaduw en zie het gedeelde belang.
10. Leerklimaat. Normaal om te experimenteren, reflecteren en te verbeteren. Fouten maken mag.
11. Ontwikkelingsmogelijkheden voor iedereen. Toegang tot voorzieningen en faciliteren voor zelfontplooiing. Aandacht voor ondersteuning, begeleiding en feedback waarmee eigen ontwikkeling gestimuleerd wordt.

De 10 manieren om toe te werken naar een lerende organisatie

1. Werk samen met het topmanagement. Nodig voor goedkeuring, maar ook als voorbeeldfunctie.
2. Baseer je eigen diagnose. Breng de beginsituatie van je organisatie in kaart.
3. Begin met een 'markante gebeurtenis'. Hierdoor ontstaat betrokkenheid. Wel aandacht voor gedegen follow-up noodzakelijk,
4. Organiseer een campagne ter bewustmaking. Iedereen in de organisatie moet op de hoogte zijn van de verandering/innovatie. Ook hier is follow-up cruciaal.
5. Kader het in vanuit HR. In relatie tot de beoordelingscyclus.
6. Betrek werknemersvertegenwoordigers. Vraag om actieve inbreng.
7. Stel verscheidene taskforces in. Voor betrokkenheid.
8. Hang het op aan de strategische planningscyclus. Planning is hierbij primair een vorm van leren.
9. Stel duidelijke prioriteiten. Kies enkele kernprioriteiten uit de 11 elementen van de learning company, dat geeft focus.
10. Begin waar de energie zit. Waar zitten de vooroplopers (early adaptors) en geef hen ruimte.

Poell noemt net als Wierdsma dat het niet moet gaan om 'alle neuzen dezelfde kant op'. Macht en politiek nemen in de arena van werk en leren een cruciale plek in, daarvan is in het gedachtengoed van de lerende organisatie weinig terug te vinden, aldus Poell.